中国私人银行的两种模式及优缺点分析

一、大零售模式
    所谓的“大零售”模式，是指将私人银行纳入大零售银行总体框架，私人银行业务为零售银行业务的组成部分，私人银行业务部门是零售银行板块的成员部门。在此模式下，一般在总行和部分分行设立私人银行部，总行私人银行部负责总体规划和管理指导；私人银行业务的经营和服务主要由分行负责，分行私人银行部向分行汇报工作，由分行进行考核和任免。该模式是目前国内银行私人银行业务的主流模式。
私人银行部成立之初，往往以二级部门的形式出现，对内隶属于传统的个人金融部（或零售银行部）；在业务快速发展后，从原有部门独立出来，成为与个人金融部平行的一级部门。还有部分银行，在总行私人银行部为一级部门，在分行则为二级部门。应该说，二级部与一级部并不是组织模式上的本质区别，仅反映了私人银行业务的总体规模和内部层级。

    在成熟市场，对金融资产超过1亿美元的家庭或个人，私人银行还有“家庭办公室”服务模式。在此模式下，由一批顶级专业人士组成的专属团队，向一个或几个超高净值的富豪家族提供全面的家族资产管理综合服务。此模式在美国比较盛行，最近国内私人银行也在积极探索。家庭办公室是私人银行中的私人银行，是最顶级的服务模式，但并非单独的组织模式。

    “大零售”结构是指在零售银行部门中成立私人银行部，隶属于零售银行。通常私人银行部只进行规划、指导与管理自身业务，而经营与市场推广则由各分行的零售银行来负责。举例来说，这种组织结构就像普通超市里开设的精品店，高净值客户与普通客户共享着零售银行中信息技术、市场销售、风险管理等资源。 采取大零售模式主要有以下几点原因： 首先，银行的战略规划往往很大程度上影响着私人银行的组织架构。以招商银行为例，该行的经营战略是快速发展零售业务和中间业务的经营结构，因此招商银行实行的是“依托零售银行框架”下的私人银行组织结构。 其次，大零售模式在获取、经营、维护零售客户中的高净值客户有先天的优势，同时可以全面整合零售银行的各项资源，提供面向不同客户的产品组合，有利于开展零售银行的交叉销售。 最后，我国私人银行与贵宾理财服务的差异性不足以充分体现，这在一定程度上也影响着私人银行组织结构的选择。

私人银行的“大零售”组织结构
 

资料来源：相关文献整理

（一）大零售模式的优势
（1）大零售型模式以工作功能来划分部门，因此各部门职能规划明确，各个部门间职责清楚，各司其职，有利于控制风险，挺高工作效率。
（2）大零售模式将事物的最终决策权集中到零售银行总部门，下设部门实行从上至下的垂直式指挥，有利于实现工作中的集中领导。

（二）大零售模式的劣势
（1）大零售型模式的实施将多个部门按照职能区别开来，各部门各司其职，当
遇到需要多个部门完成的项目，权利的分割不适合部门间的沟通交流，影响银行内部的团结协作。
（2）大零售型模式使得事物的决策权高度集中，部门经理对于分配到本部门的项目没有充分的决策权，而是需要不断地与领导沟通才能完成，这在一定程度上影响了员工工作的积极性。


二、事业部模式
    典型的事业部模式，具有独立运营、单独核算和垂直管理等三个特征，即：在总行层面成立私人银行部（私人银行事业部），拥有独立的人力和财务权限；在分支行设立私人银行分部（中心），由私人银行部直接管理，向其汇报。这是成熟市场商业银行私人银行业务普遍采用的模式，国内的中国银行、民生银行私人银行在成立之初，也采用了事业部模式。

    据博思数据《2016-2022年中国私人银行服务行业市场监测与行业前景调研分析报告》部分银行则采用了改良后的准事业部模式，如工商银行。其私人银行部设于上海，是总行一级部门又持有经营机构牌照，同时在北京、广州等地设立分部，一方面由当地分行将达标客户推荐到私人银行接受服务，另一方面分部的营销团队从市场上外拓客户。在利润分配上，私人银行业务形成的收入计入在客户开户行，同时以管理会计方式反映到相关分部。中信银行私人银行则以中外合作的形式，采用类似事业部模式。

    在这种组织结构中，私人银行部成立于零售银行部之外，实行独立的事业部制管理，私人银行既有业务的规划指导管理，还有直营的分部。通常在总行设立私人银行部门，在分行层面设立私人银行中心，总行的私人银行部直接管理分行的私人银行中心，整个私人银行部门严格采用统一的后台资源和体系，如图 所示。 与大零售模式相比，最显著的就是客户资源的获取问题，因此，就客户拓展方面，运用该模式的私人银行要有强大的客户拓展能力，并且度过了大规模积累客户的阶段。运用该模式可以实行独立核算，更好发挥私人银行经营管理的积极性，更利于实现银行内部各部门协作，有助于把私人银行业务同一般财富管理业务区分开来，迅速建立私人银行专属的差异化服务及品牌。

（一）事业部模式的优势
（1）事业部模式执行独立核算的运营机制，使得最高领导能够摆脱日常行政事务，专心于私人银行业务，同时又能促使各事业部门之间展开有力竞争，提高企业整体效益。
（2）事业部模式自成系统，独立经营相当于一个完整的企业，私人银行的管理者更容易面对各种考验，显然，着有利于全面型人才的培养，为企业的未来发展储备干部。
（3）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其管理者工作效率的高低，进行规范考核，又有利于评价每种产品对公司总利润的贡献程度，筛选出优良产品，为企业的进一步发展提供战略依据。

（二）事业部模式的劣势
私人银行部门作为利润中心，采取单独核算和总行私人银行部垂直管理。有助于将私人银行同一般零售银行区别开，培育一致性的专业品牌，但在当前国内银行业务组织设计背景下，与普遍实行的总分行制模式冲突，易出现多头管理和与分支行及零售部门之间争夺客户的矛盾，难以发挥银行分行网络和庞大客户基础的优势。
（1)采取事业部编制的私人银行强调独立经营，因此部分职能机构与总行职能机构设置有重叠，在一定方面造成了资源方面的浪费。
（2）事业部独立核算，使各个事业部其更注重考虑自身利益，容易在部门协调方面产生困难，形成不必要的内耗，影响业务的发展。